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Nachdem
in den letzten Jahren in Wirtschaftskreisen viel von "human potential"
und der "personal mastery" die Rede war, beides Begriffe, die
ja in die Richtung Mitarbeiterförderung zielen, kommt jetzt ein neuer
Begriff in Mode, wo ähnliches angestrebt werden soll, die "Führungskraft
als Coach" des Mitarbeiters. Das klingt zunächst sehr verlockend,
denn da die "harten" technischen Möglichkeiten, Arbeit
effizienter und produktiver zu machen im Moment ausgeschöpft scheinen,
ist es sinnvoll und richtig, sich um die "weichen Faktoren",
sprich um die Menschen in den Betrieben zu kümmern. Der Mensch ist
der wichtigste Produktivitätsfaktor, und wenn es einer Firma gelingt,
daß sowohl jeder einzelne Mitarbeiter soweit gefördert wird,
daß er möglichst sein volles Potential in die Arbeit einbringen
kann, als auch das Betriebsklima z. B. durch gute Konfliktlösestrategien
so konstruktiv ist, daß keine Reibungsverluste mehr entstehen durch
ungelöste Konflikte, haben beide Seiten davon einen unschätzbaren
Gewinn: der Mitarbeiter, weil es das natürliche Streben jedes Menschen
ist, seine Fähigkeiten entfalten zu können; die Firma, weil
heute Wettbewerbsvorteile nur noch durch effizientere Mitarbeiter zu erreichen
sind.
Bei
genauerer Betrachtung weist das Modell jedoch einige Fallstricke auf,
die nicht unterschätzt werden dürfen.
Betrachten
wir zunächst einmal die klassische Aufgabe eines Coaches. Der Begriff
Coaching kommt ja ursprünglich aus der Welt des Sports, wo der Coach
seinem Trainee nicht nur zur Verbesserung seiner sportlichen Leistungen
verhilft, sondern ihn auch in persönlicher Hinsicht betreut, ihm
hilft, persönliche, psychische Hürden zu nehmen. Genauso verhält
es sich beim Coaching im Wirtschaftsbereich. Das Coaching-Gespräch
ist ein zielorientiertes Gespräch, bei dem konkrete berufliche Probleme
und die damit möglicherweise verbundenen persönlichen Schwierigkeiten
aufgearbeitet werden, wie z. B. im Fall eines Projektleiters, der in seiner
Arbeit außerordentlich erfolgreich war, und von dem seine Vorgesetzten,
eben auf Grund seiner guten Leistungen, ein selbstbewußteres Auftreten
in der Öffentlichkeit erwarteten. Da er seiner Natur nach ein zurückhaltender
und bescheidener Mann war, der gern anderen den Vortritt ließ, fiel
es ihm schwer, in Meetings, bei Kongressen etc. entsprechend aufzutreten,
doch nach wenigen Coaching-Sitzungen war dieses Problem behoben. Es geht
im Coaching also, um das noch einmal zu wiederholen, um eine berufliche
und persönliche Förderung.
Genau
diese Verbindung von Beruflichem mit Persönlichem bringt schon die
ersten Stolpersteine zu Tage:
- Da
Führungskräfte in den seltensten Fällen ein entsprechendes
Training haben, sind sie mit der Anforderung, einen Mitarbeiter in beruflicher
und persönlicher Hinsicht zu fördern und zu entwickeln, wie
etwa im oben geschilderten Fall, überfordert, denn zu Führungskräften
werden ja meistens die besten fachlichen Kräfte gemacht. Jemanden
zu fördern erfordert jedoch ein ganz anderes Wissen und Können.
Der Trainer von Boris Becker ist kein besserer Tennisspieler als er,
sondern besitzt die Fähigkeit und das Wissen, dessen Potential
zu entwickeln.
- Die
Führungskraft gerät in einen Rollenkonflikt: nun ist sie einerseits
persönlicher Berater, andererseits ist sie aber auch Vorgesetzter,
der u. U. entlassen muß.
- Wie
wirkt es sich in der Firma aus, wenn durch das Coaching eventuell eine
intensive persönliche Beziehung entsteht?
- Welche
Ängste und Befürchtungen werden u. U. bei den Mitarbeitern
ausgelöst? "Muß ich dem Chef jetzt auch noch mein ganzes
Seelenleben offenbaren?"
- Wird
das Coaching durch den Chef positiv gesehen oder hat es eher den Ruch
von "Nachhilfe"?
- Was
löst es bei den anderen Mitarbeitern aus, wenn einer Coaching vom
Chef bekommt? Lassen sie womöglich in der Leistung nach, um auch
in den Genuß dieser Maßnahme zu kommen?
All
diesen Fragen, zu denen sich sicherlich noch einige hinzugesellen ließen,
ist gebührende Aufmerksamkeit zu widmen, bevor man ein Projekt wie
"die Führungskraft als Coach" startet. Die allerwichtigste
Frage ist jedoch: Wo soll der Vorgesetzte die Zeit und Energie hernehmen,
um sich selbst so gründlich und intensiv zu schulen, wie es nötig
ist, um dieser neuen Anforderung verantwortungsvoll zu begegnen? Bei einer
Seminar-Veranstaltung , die den Titel trug "Der Verkaufsleiter als
Coach", baten etliche der Teilnehmer händeringend darum, man
möge ihnen in zwei (!!!) Tagen das Coaching beibringen, damit sie
ihre neue Aufgabe erfüllen können. Eine seriöse Coaching-Ausbildung
dauert ca zwei Jahre...
Um
verantwortungsbewußt als Coach zu handeln, braucht es mehr als ein
oder zwei Gesprächstechniken verbunden mit profunden beruflichen
Kenntnissen, und es genügt auch nicht, als väterlich- wohlwollender
Freund aufzutreten. Neben pädagogischen, psychologischen und gruppendynamischen
Kenntnissen gehört z. B. auch einiges an Selbsterfahrung dazu, damit
man als Coach imstande ist, die eigene Persönlichkeit einmal zurückzunehmen,
und nicht Eigenes mit dem vom Mitarbeiter Vorgebrachten zu vermischen.
..nun
gibt es im Rahmen dessen, was schon immer klassische Führungsaufgabe
war, nämlich Mitarbeiterqualifikationsgespräche zu führen,
einiges, was Führungskräfte tun können, um ihre Mitarbeiter
zu fördern und zu entwickeln, ohne daß neue Konzepte mit hochtrabenden
Namen eingeführt werden müssen. Eine enorme berufliche Förderung
bedeutet es für Mitarbeiter meistens schon, wenn die Führungskraft
sich wirklich Zeit für ihn nimmt, wenn Schwierigkeiten auftreten,
und gemeinsam mit ihm statt auf Schuld- auf Ursachensuche geht. Da gilt
es zunächst einmal zu lernen, gründliche Problemanalysen zu
machen. Ich konnte in meiner Tätigkeit immer wieder feststellen,
daß viele Chefs mit Problemen im menschlichen oder zwischenmenschlichen
Bereich auf eine Art und Weise umgehen, wie sie das mit Sachproblemen
niemals tun würden. Statt zu analysieren , welche Ursachen und Gründe
ein Problem hat, sind sie sofort mit Lösungen parat. Das führt
manchmal zu geradezu absurden Resultaten: Ein Verkaufsleiter, der eine
Verkäuferbegleitung durchführte, weil er mit den Ergebnissen
dieses Mitarbeiters unzufrieden war, stellte fest, daß sein Verkäufer
in der Lage war, sofort guten zwischenmenschlichen Kontakt zum potentiellen
Kunden herzustellen, eine saubere Bedarfsanalyse durchzuführen und
ausgezeichnete Sachkenntnisse auf arbeiters tun können, wenn sie
sich entschlossen haben, eine solche Maßnahme einzuführen,
ist folgendes:
- Beginnen
Sie dieses Projekt am besten zunächst mit einem Mitarbeiter, der
an und für sich sehr gute Arbeit leistet, aber an irgendeinem Punkt
einen kleinen "Hänger" hat, damit das Coaching nicht
als "Nachhilfe" mißverstanden, sondern als Förderungsmaßnahme
anerkannt wird.
- Klären
Sie mit Ihrem Mitarbeiter, ob er bereit ist, mit Ihnen an einem ganz
bestimmten, vorher definierten Thema zu arbeiten.
- Definieren
Sie gemeinsam ein klares Ziel, das überprüfbar ist. Stellen
Sie die Kontrollfrage: "Woran werden wir merken, daß Sie
Ihr Ziel erreicht haben?" Wenn es um qualitative Ziele geht, die
schwer zu fassen sind, wie z.B. bessere Kundenorientierung, hilft es
oft, die entgegengesetzte Frage zu stellen, nämlich :"Woran
merken wir im Moment, daß die Kundenorientierung nicht optimal
ist?", um zu klären, was genau verändert werden soll.
- Orientieren
Sie den Mitarbeiter von Anfang an darauf, daß es bei der gemeinsamen
Problembearbeitung, die Sie ihm anbieten, nicht um Schuldsuche geht,
sondern darum, herauszufinden, welches die Ursachen für das Auftreten
des Problems sind. Sehr viele Mitarbeiter erwarten Druck, wenn es zu
Problemen oder nicht erreichten Zielen gekommen ist, und beginnen das,
was Transaktionsanalytiker das "Gerichtssaal-Spiel" nennen.
D.h., sie verhalten sich so, als ob sie vor Gerücht stünden,
sie nehmen die Verteidigungsposition ein, sie verschweigen Dinge oder
stellen sie aus Selbstschutz falsch dar. Wenn das passiert, und die
Führungskraft merkt, daß sie beim Mitarbeiter gar nicht ankommt,
wird oft aus schierer Verzweiflung Druck gemacht: "Jetzt sehen
Sie aber mal zu, daß das schnellstens in Ordnung kommt!",
der jedoch meist gar nichts bewirkt. Also ist es sehr wichtig, dem Mitarbeiter
gleich zu Beginn glaubhaft zu vermitteln, daß es um Unterstützung
geht, nicht um Verfolgung, und u.U. müssen Sie ihm das mehrfach
klarmachen, immer dann nämlich, wenn er wieder anfängt, sich
zu rechtfertigen. Dies ist ein zentraler Punkt, denn wer sich rechtfertigt,
ist vergangenheitsorientiert, um jedoch zu einer Lösung zu kommen,
ist Zukunftsorientierung erforderlich.
- Der
nächste Schritt ist, Fragen zu stellen. Fragen Sie, Fragen Sie
solange, und zwar mit den richtigen Techniken, bis Sie verstanden haben,
wie das Problem entsteht. Denn wenn man erst einmal ganz genau verstanden
hat, wie man ein Problem produzieren kann, weiß man spätestens
dann auch ganz genau, wie man es verhindert. Die Fragetechniken, die
sich als die hilfreichsten erwiesen haben, sind z.B. in Trainings erlernbar,
brauchen aber auch gewisse Übung, denn oft sind sie zwar dem Namen
nach bekannt, werden in der Praxis aber doch falsch umgesetzt. Ein typischer
Fehler, der gemacht wird, wenn man Dingen auf den Grund gehen will,
ist z.B. "Ja/Nein-Fragen" zu stellen, statt offener Fragen,
die für die Informationsgewinnung viel wertvoller sind. Offene
Fragen veranlassen den Mitarbeiter nämlich, das ganze Spektrum
seinen Problems zu durchleuchten. "Ja-Nein-Fragen" hingegen
bringen die Dinge auf den Punkt, und sind dann angebracht und sinnvoll,
wenn man abklären will, ob man etwas richtig verstanden hat. In
der Theorie ist das den meisten Führungskräften bekannt, aber
die praktische Umsetzung erfordert ein bißchen Training und Feedback.
- Da
Probleme jedoch nicht nur auf der Handlungsebene wirken und entstehen,
sondern immer auch von entsprechenden Denkvorgängen begleitet werden,
müssen Sie sich als Führungskraft auch bemühen, nicht
nur die Sichtweise des Mitarbeiters kennenzulernen, sondern auch seine
Denkweise zu verstehen. Nur wenn die Denkweise, die einem Problem zu
Grunde liegt, verstanden wurde, kann eine Verhaltensänderung initiiert
werden. Folgendes Beispiel mag das illustrieren: Ein Service-Mitarbeiter
hatte einen wichtigen Kunden sehr verärgert. Er war zum Kunden
gerufen worden, weil auf Grund eines Maschinenausfalls dessen Fertigung
still stand. Der Mitarbeiter brachte die Maschine mit zwei Handgriffen
wieder zum Laufen und versuchte den tobenden Firmeninhaber mit den Worten
zu beruhigen, er solle sich wegen dieser Lappalie nicht so aufregen.
In der Problemanalyse fand der Vorgesetzte heraus, daß der Mitarbeiter
das Problem nur aus eigener Sicht sah und es ihm sehr schwerfiel, sich
in den Kunden hineinzuversetzen, der quasi den Herzstillstand seiner
Firma mitansehen mußte. Nach diesem Vorfall dem Mitarbeiter einfach
zu sagen, er solle sein Verhalten ändern, hätte keinen Sinn
gemacht, denn er hätte gar nicht gewußt, wie. Auch ein Kundentraining
hätte ihm vermutlich nicht viel weitergeholfen. Er mußte
lernen, eine neue Denkweise zu entwickeln, Dinge auch aus der Sicht
des anderen wahrzunehmen.
- Wenn
nach der Problemanalyse beiden, dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter,
ganz klar ist, wie das Problem entsteht, fordern Sie Ihren Mitarbeiter
auf, Lösungen zu entwickeln. Bieten Sie von sich aus zunächst
keine an, sondern warten Sie, bis erste Lösungsvorschläge
vom Mitarbeiter kommen. Erst wenn das geschehen ist, können Sie
auch eigene Ideen in die Diskussion bringen. Achten Sie jedoch aufmerksam
darauf, ob Ihr Mitarbeiter möglicherweise auf jeden Ihrer Vorschläge
mit einem "Ja-aber..." reagiert. Sollte das der Fall sein,
ist es besser, das Gespräch zu unterbrechen, und den Mitarbeiter
aufzufordern, zu einem späteren Zeitpunkt mit eigenen Lösungsansätzen
wiederzukommen. Ein "Ja-aber-Spiel" hat nämlich die Tendenz,
so lange gespielt zu werden, bis das Problem im Stadium der gänzlichen
Unlösbarkeit erscheint, weil es auf jeden Vorschlag tausend Einwände
gibt.
- Entwickeln
Sie nun gemeinsam ganz klare, fest terminierte Maßnahmen. Achten
Sie bei der Maßnahmenfindung auch darauf, daß durch die
Maßnahmen tatsächlich das ganze Problem gelöst wird
und nicht nur Teile davon. Wenn dieser Maßnahmenkatalog erstellt
ist, mit ganz klaren Zielen, was bis wann umgesetzt wird, folgt der
letzte Schritt, nämlich
- Nun
beginnt die eigentliche Controlling-Aufgabe der Führungskraft:
Überprüfen, ob es eine Soll/Ist-Abweichung gibt, hinterfragen,
was aus welchen Gründen nicht umgesetzt wurde, klären, ob
neue Maßnahmen erforderlich sind, klären , ob das Problem
wirklich ganz erfaßt wurde usw.
Die
vorangegangenen neun Schritte beinhalten eine ausschließlich berufliche
Förderung des Mitarbeiters und sind ohne jegliche psychologischen
Kenntnisse durchführbar. Ob man sie nun unter der Überschrift
"Die Führungskraft als Coach" macht, oder sie schlicht
Mitarbeiterqualifikationsgespräche nennt, klar ist, sie beanspruchen
Zeit, viel Zeit, die nur dann zur Verfügung steht, wenn die Mitarbeiter
daran gewöhnt sind, eigenverantwortlich zu handeln, wie das der Fall
ist, wenn konsequentes Führen mit Zielvereinbarungen (nicht Zielvorgaben!)
praktiziert wird. Denn ob Coaching in der Wirtschaftswelt oder im Sport,
bei beiden gilt : Der Coach darf nicht auf das Spielfeld. Das ist vielleicht
die eigentliche Herausforderung, die es für Manager, die gern Dinge
anpacken und "Macher" sind, zu bewältigen gilt: Ich muß
den, den ich gefördert habe, machen lassen.
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