Die Mitarbeiter und ihre Ich-Zustände

Nun gibt es bei diesen Einzelgesprächen jedoch nicht nur Themen, die wichtig sind und auf die man sich einstellen sollte, sondern auch Typen. Ich spreche bewusst von Typen, denn wenn auch jeder Mitarbeiter ein Individuum und als solches einzigartig ist, so gibt es doch bestimmte Verhaltensweisen und Kommunikationsstile, die immer wieder ähnlich auftauchen und die man cum grano salis typisieren kann.

Vielleicht treffen Sie bei Ihrem ersten Gespräch auf jemanden, der das Gespräch folgendermaßen eröffnet: "Wie gut, dass jetzt endlich ein neuer Chef kommt. Hier liegt ja seit einer ganzen Weile so ziemlich alles im argen. Wenn ich Ihnen jetzt gerade aus dem Stand aufzählen wollte, was bei uns in letzter Zeit alles schiefgelaufen ist, säßen wir heute Abend noch hier! Vor allen Dingen im ... müsste dringend etwas getan werden, und auch bei ... müsste einiges unternommen werden!" Auch der Tonfall, in dem dies vorgetragen wird, macht Ihnen klar, dass Sie sich das Ausmaß des Jammers in dieser Abteilung gar nicht groß genug vorstellen können. Auf die Frage, wo der Mitarbeiter seinen Aufgabenbereich sieht, erhalten Sie zur Antwort, was man ihm bisher alles an Arbeiten zugewiesen hat, und auf die Frage nach seinen Zielen erfolgt nur neuerliches Gejammer, so dass Ihnen sehr schnell klar wird, dass Eigeninitiative bei diesem Mitarbeiter nicht zu den deutlich ausgeprägten Stärken zählt. Aber immerhin scheint er fügsam und willig, was man von Ihrem nächsten Gesprächspartner nicht behaupten kann.

Der poltert nämlich gleich los: "Ich weiß überhaupt nicht, was ich hier soll! Wieso reden Sie überhaupt mit jedem einzelnen? Wollen Sie uns aushorchen? Sind das die neuen Management-Methoden " die Kollegen gegeneinander ausspielen? Da mach ich aber nicht mit! Und die Kollegen auch nicht, das kann ich Ihnen versichern!" Ihnen dämmert, dass dieses Gespräch unter Umständen ein bisschen schwierig werden könnte, dito die weitere Zusammenarbeit mit dem Raubein. Es sieht so aus, als hätte er sich "Seid Sand, nicht Öl im Getriebe..." als Devise gewählt. Das kann ja heiter werden!

Ihr drittes Gespräch fängt freundlich, sachlich und informativ an -  Sie atmen auf, es gibt ihn also noch, den unkomplizierten Mitarbeiter - und fragen ihn, wie er die Situation in der Abteilung beurteilt. Und nun kommt Ihr Mitarbeiter so richtig in Fahrt: "Als erstes sollten Sie mal den Klüngel im Sekretariat auf Trab bringen! Da wird ja mehr Kaffee getrunken als gearbeitet! Auf jeden Fall müssen die folgenden Abläufe neu geordnet werden (es folgt eine längere Aufzählung). Die Ablage in dieser Abteilung ist absolut chaotisch.. Und wenn ich Ihnen etwas raten darf, den Mayer müssen Sie unbedingt im Auge behalten, der ist so unzuverlässig, den müssen Sie ganz eng führen!" Die Botschaft hinter all dem ist ganz klar: Wenn Sie sich strikt an die Anweisungen Ihres Mitarbeiters halten, ist er gern bereit, Sie als Chef zu akzeptieren.

Die Mitarbeiterin, mit der Sie das nächste Gespräch vereinbart haben, beurteilt die Lage so: "Im großen und ganzen sind alle hier in der Abteilung sehr nett, aber manche haben schon sehr, sehr viel zu tun, die sind echt überarbeitet. Nehmen Sie zum Beispiel Herrn Mayer, der gilt bei manchen wohl als unzuverlässig, aber der hat einfach viel zu viel am Hals. Weil er sich hier am besten auskennt, kommt jeder zu ihm gerannt, der schafft sich noch zu Tode. Ich finde, da muss dringend etwas getan werden. Das kann die Firma doch nicht zulassen. Genauso Frau Schmidt! Was sitzt die immer lang im Büro! Man kann doch die Leute hier nicht so verheizen!" Der Appell an Sie ist eindeutig: Retten Sie die armen Menschen vor den Machenschaften eines üblen Ausbeutersystems! Kümmern Sie sich endlich darum, dass keiner Ihrer Mitarbeiter an Herzinfarkt, Magengeschwür und was es noch an Stress-Symptomatik gibt leidet, wenn diese es schon nicht selbst tun!

Beim nächsten Gespräch, das Sie führen, hat es sich in der Mitarbeiterschar schon herumgesprochen, dass Sie jedem die Frage stellen, was er von der Situation in der Abteilung hält, und so kommt Ihr Mitarbeiter gut gerüstet mit drei dicken Aktenordnern unter dem Arm durch Ihre Tür. Beginnend mit den allgemeinen Unternehmenszielen, leitet er daraus die besonderen Aufgaben der Abteilung ab, zeigt Ihnen anhand von ausführlichem Zahlenmaterial die Entwicklung der Abteilung in den vergangenen drei Jahren auf und erschlägt Sie anschließend mit einer langen Latte von Statistiken. Nach diesem Gespräch tut es Ihnen leid, dass Sie im Büro grundsätzlich keinen Alkohol trinken.

Nach all diesen Erfahrungen sind Sie umso überraschter über das letzte Gespräch, das Sie führen. Ihr Mitarbeiter kommt fröhlich und aufgeschlossen zu Ihnen und beglückwünscht Sie zunächst einmal zu Ihrer neuen Position, ist offensichtlich an Ihnen interessiert, erzählt begeistert und überschwänglich von seinen Aufgaben, skizziert seine neuesten Ideen und lädt Sie zum Abschluss des Gesprächs zu einem Grillabend ein. Sie freuen sich zwar ehrlich über jemanden, der zumindest den Eindruck vermittelt, leicht und unkompliziert im Umgang zu sein, doch Sie fragen sich schon etwas ratlos, wie Sie denn nun all diese verschiedenen Typen unter einen Hut bringen und führen sollen.

Nicht nur als frischgebackener Chef sollte man sich darüber im Klaren sein, dass die Verschiedenartigkeit der Charaktere auch jeweilig unterschiedliches Führungsverhalten erfordert. Wo ich den einen ermutigen muss, muss ich den anderen bremsen. Wo das Setzen einer klaren Grenze, in hartem Ton vorgetragen, bei dem einen die angemessene Reaktion ist, braucht der andere allerhöchstens einen zarten Wink. Wer ein gutes theoretisches Modell sucht, mit der sich die Verschiedenartigkeit, wie Menschen kommunizieren, sehr leicht verstehen lässt, und das einen sehr brauchbaren Praxistransfer liefert, findet es in der Transaktionsanalyse. Wie oben schon erwähnt, untersucht die Transaktionsanalyse, was eigentlich alles passiert, wenn Menschen mit sich und mit anderen umgehen. Im folgenden werde ich daher einige wenige, wesentliche Grundbegriffe der Transaktionsanalyse erläutern.

Beginnen wir mit dem Begriff "Ich-Zustand". In der Transaktionsanalyse ist Ich-Zustand eine Einheit von Denken, Handeln und Fühlen. In jedem der verschiedenen Ich-Zustände, die uns zur Verfügung stehen, denken, handeln und fühlen wir anders als in einem anderen, kommunizieren deshalb auch anders, weshalb es sinnvoll ist, auch jeweilig anders darauf zu reagieren.

Zunächst unterscheidet die Transaktionsanalyse drei Ich-Zustände: das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kind-Ich.