Herr Bauer führt ein Gespräch

Herr Bauer führt ein Gespräch. Das ist eigentlich nichts ungewöhnliches, Herr Bauer führt täglich viele Gespräche. Aber diese Art von Gesprächen hasst er. Dabei ist er nicht auf den Mund gefallen. Normalerweise redet er sehr gut und überzeugend, und er redet sogar gern. Aber dieses Gespräch bereitet ihm sichtliches Unbehagen. Ursprünglich war er froh, als die Beurteilungsgespräche eingeführt wurden. Er fand es richtig, daß der Mitarbeiter immer wisssen sollte, wie er von ihm als Vorgesetzten gesehen wird. Nur so kann auf lange Sicht auch eine leistungsbezogene Bezahlung eingeführt werden. Es hatte ihm auch eingeleuchtet, daß dieses Gespräch ein wichtiges Führungsinstrument sein soll. So hatte er im Gegensatz zu vielen Kollegen die Einführung des Beurteilungssystems begrüßt.

Jetzt ist er im zweiten Jahr mitten in der zweiten Runde der Gespräche und er hat schon keine Lust mehr. Gur er könnte die Schuld auf den Beurteilungsbogen schieben, da könnte man sicher das Eine oder Andere verbessern. Aber im großen und Ganzen war der Bogen schon in Ordnung. Ihm graut vor dem nächsten Gespräch. Er ist sich ganz sicher, der Schneider wird nicht einverstanden sein mit seiner Beurteilung und wird wieder eine Menge aggressiver und verteidigender Fragen an ihn haben. "Warum haben Sie mich an dem Punkt so schlecht beurteilt? Haben Sie dabei auch berücksichtigt, daß ich......?" "So weit ich weiß hat der Kollege Meier aber an der Stelle einen halben Prozentpunkt mehr als ich, wieso?" Inzwischen konnte er die meisten Fragen vorhersagen. Das Beurteilungsgespräch kam ihm häufig wie ein türkischer Basar vor. Von einem Führungsinstrument konnte er fast nichts mehr erkennen. Wieso konnte man nicht einfach ein sachliches Gespräch über die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters führen? Wieso kam er immer wieder in die Position, seine Einschätzung verteidigen zu müssen.

Herr Bauer hat in den Beurteilungsgesprächen wie immer seine Stärken im Gespräch eingebracht. Bisher konnte er durch gute Rhetorik und gute Argumente seine Mitarbeiter immer überzeugen und motivieren. Bei solchen Gelegenheiten sprach er recht lang, begeistert und griff Einwände geschickt auf. So hatte er die Zuhörer meist schnell auf seiner Seite. Dazu kam seine Fähigkeit, seine Position mit guten sachlichen Argumenten sehr anschaulich darstellen zu können. All das kam im Beurteilungsgespräch nicht so recht zum Tragen, wie er schon in den ersten Gesprächen feststellen konnte.

Wie konnte es zu dieser Situation kommen? Herr Bauer war sicherlich motiviert, das neue Beurteilungssystem umzusetzen. Seine Fähigkeiten in der Gesprächsführung galten als gut bis sehr gut. Warum gibt das Beurteilungssystem in vielen Firmen nicht so viel her, wie es eigentlich sollte. Warum verkommt es immer wieder zu einem ungeliebten Muß, das eine Führungskraft eben auch noch zu bewältigen hat?

Der Fehler liegt darin, daß man geglaubt hat, das System einführen zu können, ohne die Führungskräfte darin zu trainieren. "Unsere Führungskräfte haben so viel Führungstraining, die brauchen kein weiteres Training." Das Beurteilungsgespräch ist aber eine völlig andere Gesprächssituation, als die, die Manager sonst zu bewältigen haben. Dazu kommt, daß es nur einmal im Jahr stattfindet, somit ist die Chance groß, daß man die Fehler vom letzten Jahr bereits wieder vergessen hat. Die meisten Führungskräfte haben im normalen Alltagsgeschäft auch keine Zeit, die Situation zu durchdenken und neue Gesprächsstrategien zu überlegen. So haben viele dieser Gespräche den immer wieder gleichen Ablauf. Der Vorgesetzte legt seinen Beurteilungsbogen vor und will seine Einschätzungen darlegen. Doch schon bei einem der ersten Punkte hakt der Mitarbeiter ein und will eine Begründung für diese Einschätzung haben. Der Vorgesetzte kommt damit immer mehr in eine Situation, in der er sich verteidigen und seine Einschätzungen rechtfertigen muß. Das ist sehr unangenehm für ihn und er fängt vielleicht an sich zu ärgern und startet zum Gegenangriff, bei dem dann Worte fallen, die er sonst nicht so gesagt hätte. Das Gespräch, das den Mitarbeiter auch hätte motivieren sollen, kippt und der Mitarbeiter geht mit dem Gefühl, wieder einmal ungerecht behandelt worden zu sein.

Das Gespräch wird für den Mitarbeiter sehr viel schneller als jedes andere Gespräch mit dem Vorgesetzten sehr persönlich. Der Vorgesetzte glaubt nur die Leistung und Verhaltensweisen des Mitarbeiters zu beurteilen, der Mitarbeiter fühlt sich aber schnell als Mitarbeiter im Ganzen, also auch als Person, beurteilt. Diese Beurteilungssituationen wecken dann die Gefühle und den Stress, den die meisten aus der Schulzeit kennen, aus Situationen, in denen man sich dem Urteil einer Autoritätsperson ausgeliefert fühlt. Diese Situationen sind durch Einseitigkeit gekennzeichnet, einer urteilt und der andere kann das Urteil nur noch hinterfragen, aber er kann es nicht ändern.

Dieser Grundproblematik kann durch entsprechende Gesprächsführung entgegengewirkt werden. Herr Bauer besuchte also ein Seminar zum Thema "Mitarbeiterbeurteilung als Führungsinstrument". Und so sahen seine nächsten Gespräche deutlich anders aus.

Herr Bauer bittet bereits im Vorfeld seinen Mitarbeiter, selbst einen Beurteilungsbogen für sich auszufüllen, "damit wir gemeinsam Bilanz für das letzte Jahr ziehen können." Beim Gespräch lässt er nun den Mitarbeiter zuerst seinen Bogen vorlegen und hinterfragt dessen Bewertungen. In diesem Gespräch muß also jeder seine Punkte und Einschätzungen erläutern. Herr Bauer stellt fest, daß er nicht mehr in der Rechtfertigungsposition ist und fühlt sich gleich viel wohler.

Im weiteren Gespräch wendet er sein neu erworbenes Wissen und Können an und macht bei den kritischen Punkten erstmal eine Problemanalyse. Wie kommt denn das Problem, über das wir reden überhaupt zustande? Durch dieses Gespräch wird nicht nur ihm einiges klarer auch der Mitarbeiter versteht sein Problem plötzlich neu. So ist es für ihn dann auch nicht mehr schwer, selbständig neue Lösungswege zu erkennen, die dann miteinander vereinbart werden.

Am Ende bedankt sich der Mitarbeiter für dieses sehr hilfreiche Gespräch mit den Worten:" Vielen Dank, jetzt weiß ich doch sehr klar, wo es für mich weiter geht." Herr Bauer ist überrascht, daß die Theorie aus dem Seminar sich tatsächlich anwenden läßt.