Was ein Coach nicht sein sollte

Der Coach sollte auf jeden Fall vermeiden, als der bessere Vorgesetzte, der dem anderen sagt, wo es lang geht, aufzutreten. Aussagen wie: "ich habe das zu meiner Zeit immer so gemacht ...." oder "Da müssen Sie einfach ...... machen," deuten eher auf eine Konkurrenzsituation hin, als daß es sich um gutes Coaching handelt. In aller Regel wird es zu einem "ja, aber Spiel" führen. Auf jede gute Idee des Coach gibt es ein gutes "aber".

Wenig hilfreich ist auch die Rolle des väterlichen Ratgebers. Hier besetzt der Coach hauptsächlich das fürsorgliche Eltern-Ich, was zu einem deutlichen Beziehungsgefälle führt. Der einzige, der sich dabei meistens wohl fühlt ist der Coach. Der Klient wehrt sich dann gegen die Rolle des Juniorvorgesetzten und ist mehr mit der Beziehungsgestaltung im Gespräch beschäftigt als mit der Lösung seiner Probleme.

Ungünstig wirkt es sich auch aus, wenn der Coach sich als verlängerten Arm des Chefs des Klienten mißbrauchen läßt. Er fühlt sich dann verpflichtet, den Klient an entsprechenden Stellen zurechtzuweisen und ihm klar zu machen, was seine Rechte und Pflichten sind. Der Klient hat dann im Grunde mit zwei Chefs zu tun, wo er doch mit der Auseinandersetzung mit dem einen gerade genug zu tun hatte. Auch diese Rolle ist nicht fruchtbar für ein Coaching.

Ablauf eines Coachinggesprächs

Klären der Rahmenbedingungen

Die Rahmenbedingungen des Gesprächs müssen geklärt werden, weil das Gespräch natürlich massiv davon beeinflußt wird, wenn der Klient z.B. erwartet, daß der Coach seinem Chef berichtet. Sollten solche Befürchtungen vorhanden sein, muß der Coach genau erklären, worüber er mit dem Chef sprechen wird und was auf keinen Fall Gegenstand eines Gesprächs mit dem Chef sein wird. Punkte die in dieser Phase zu den Rahmenbedingungen geklärt werden müssen sind:

Als erstes ist es natürlich wichtig zu klären, wer mein Auftraggeber ist. Ist das der Klient? Wenn ja, hat er es mit dem Chef abgesprochen? Was hat er mit ihm abgesprochen? Oder ist der Auftraggeber der Chef? Was erwartet er dann von dem Coaching? In dem Fall sollte man zumindest telefonisch mit ihm Kontakt aufnehmen und seine Erwartungen und Ziele klären. Ebenfalls klären sollte man in dem Gespräch, was er dem Mitarbeiter sagt und wie er es ihm sagt. Hier sind folgende Fragen hilfreich:

• Was hat Sie auf die Notwendigkeit eines Coachings gebracht?

• Worin besteht aus Ihrer Sicht das Problem des Klienten?

• Wann wäre ich als Coach aus Ihrer Sicht erfolgreich?

• Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Coaching ?

• Welche Erwartungen und Wünsche haben Sie an mich?

• Haben Sie mit Ihrem Mitarbeiter schon über Ihr Vorhaben gesprochen? Was haben Sie ihm gesagt? Wie hat er reagiert?

• Wie wird Ihr Mitarbeiter es vermutlich auffassen, wenn Sie ihm Ihren Vorschlag unterbreiten?

• Welches wäre der sicherste Weg, ihm das Coaching zu vermiesen?

• Wie könnte man ihn am ehesten dazu gewinnen?

• Wie werden seine Kollegen auf das Coaching reagieren?

• Wird das für die Zielerreichung eher hilfreich oder eher hinderlich sein?

• Was können Sie tun und was kann ich tun, um den Erfolg des Coaching sicherzustellen?

Es ist unbedingt notwendig mit dem Chef auch zu klären, was man als Coach tun kann und was nicht. Häufig wird beim Chef die Erwartung da sein, daß der Coach ihn ausführlich über das Gespräch und die eigene Einschätzung des Klienten informiert. Da ist es wichtig, ihm klar zu machen, daß das den Erfolg des Coaching in Frage stellen würde. Am besten schlägt man ihm vor, daß er selbst ein ausführliches Gespräch mit dem Klienten über das Coaching führt.

Erwartungen und Ziele des Klienten

Die Erwartungen des Klienten an das Coaching müssen dann als nächstes geklärt werden. Sind die Erwartungen überhaupt realistisch? Genauso ist zu klären, was er nicht möchte beim Coaching. An dieser Stelle ist es auch wichtig, darüber zu sprechen, was gegebenenfalls an den Chef weiter-gegeben wird und was nicht. Die Vertraulichkeit sollte hier thematisiert werden.

Wenn der Klient erklärt, was er möchte, wird er in aller Regel auch Problemdefinitionen erkennen lassen. Es ist gut, darauf zu achten, wie er explizit oder implizit das Problem definiert.

• "Ich kann nicht führen."

• "Der Stress ist so hoch, daß ich meine Ziele nie erreiche."

• "Meine Mitarbeiter machen nicht, was ich von ihnen erwarte."

• "Wenn mein Chef mir endlich mehr Verantwortung geben würde, könnte ich viel mehr bewegen."

• "Das Arbeitsklima in meiner Abteilung stimmt nicht."

• "Ich habe einfach ein ganz schlechtes Team"

Jeder dieser Aussagen liegt eine andere Problemdefinition zugrunde.

Er definiert das Problem als sein eigenes, das heißt er übernimmt selbst die Verantwortung. Gleichzeitig ist die Definition aber so, daß das Problem eher unlösbar erscheint, weil sehr verallgemeinert definiert. "Ich kann nicht führen". Das ist eine massiv einschränkende Autosuggestion. Wenn er sich das oft genug sagt, wird es ihm immer seltener gelingen.

"Der Stress ist so hoch, daß ich meine Ziele nie erreiche."

Dieser Klient übernimmt noch keine Verantwortung für das Problem. "Der Stress" ist verantwortlich, weil es dummer weise so hoch ist, kann der Klient seine Ziele nicht erreichen. "Der Stress" muß also verändert werden. Er muß erst noch erkennen, was sein eigener Anteil dabei ist, damit er etwas ändern kann.

"Meine Mitarbeiter machen nicht, was ich von ihnen erwarte."

Hier liegt das Problem nicht bei einem anonymen Stress, sondern das Problem wird eindeutig den Mitarbeitern zugeschrieben. Ändert sich der Mitarbeiter, wird sich mein Problem auflösen. Auch dieser Klient ist noch nicht bereit, in vollem Umfang seine eigene Verantwortlichkeit anzuerkennen.

"Wenn mein Chef mir endlich mehr Verantwortung geben würde, könnte ich viel mehr bewegen."

Das Spiel ist jetzt klar. Diesmal ist nicht der Mitarbeiter die Ursache des Problems, sondern der Chef. Diese Definition kann vor allem für den Coach mit einschlägigen Erfahrungen mit Chefs gefährlich werden. Er muß aufpassen, daß er diese Definition nicht einfach übernimmt. Im schlechtesten Fall verbündet er sich mit dem Klienten, um den Chef zu ändern. Dieses Coaching wird scheitern.

"Das Arbeitsklima in meiner Abteilung stimmt nicht."

Auch hier muß der Klient erst mal die Verantwortung für das Problem bei sich erkennen. Dabei sollte ihm der Coach durch gute Fragen helfen. Belehrung wie:" Sie schieben die Verantwortung ab" oder " Sie wollen nicht bei sich selbst hinschauen" sind hier fehl am Platz.

"Ich habe einfach ein ganz schlechtes Team"

Diese Definition kann stimmen. Sehr häufig liegt es aber nicht nur daran, sondern auch an den Dingen, die der Klient tut oder auch nicht tut. Hier sollte genau hinterfragt werden, um die verschiedenen Anteile herauszuarbeiten. Das Team kann schlecht zusammengesetzt sein oder aber auch einfach schlecht geführt sein.

Folgende Fragen können bei der weiteren Auftragsklärung hilfreich sein:

• Auf wessen Initiative ging das Coaching zurück?

• Wie steht der Klient dazu?

• Welche Auswirkungen kann die Tatsache des Coachings auf den Chef oder Kollegen haben?

• Wie wird das von Chef oder Kollegen eingeschätzt?

• Wie geht es dem Klienten mit dieser Einschätzung?

• Gibt es konkrete Hinweise auf eventuelle negative Einschätzungen?

• Oder handelt es sich um Phantasien des Klienten?

• Wie sieht der Klient das Problem?

• Welche Lösungsversuche gab es schon von seiner Seite?

• Woran sind die Lösungsversuche gescheitert?

• Warum soll das Problem gerade jetzt angegangen werden?

• für wen ist das Problem noch ein Problem?

• Wie würden diese Personen das Problem definieren?

• Wenn sich an dem Problem nichts ändert, was wird dann passieren?

• Gibt es Situationen, wo das Problem nicht auftaucht?

• Gibt es Situationen, wo es weniger oder mehr auftaucht?

Als nächstes müßte geklärt werden, was aus der Sicht des Klienten das Ziel dieses Coachings sein soll. Dafür sind Fragen hilfreich wie:

• Was hat Sie veranlaßt nach Coaching zu fragen?

• Was ist aus Ihrer Sicht das Problem?

• Was müßte passieren, damit Sie am Ende dieser Sitzung das Gefühl haben, das Coaching hat Sie wirklich weitergebracht?

• Woran würden Sie merken, daß das Coaching für Sie erfolgreich war?

• Was soll für Sie anders sein am Ende dieser Sitzung?

• Welche Punkte wollen Sie für sich klären?

• Wo sehen Sie Ihre Stärken und Schwächen bei der Mitarbeiterführung?

Der Coach sollte aber sehr genau darauf schauen, ob die Ziele realistisch und für ihn machbar sind. Er sollte auf keinen Fall automatisch die Zieldefinition des Klienten akzeptieren. Problematisch sind zum Beispiel "Nicht-Ziele", d.h. das Ziel besteht darin, daß irgend etwas nicht mehr geschieht. "Ich möchte nicht mehr so aufbrausend sein." Diese Ziele geben keine Richtung und können daher auch keine Sogwirkung erzeugen. Es ist ähnlich, wie wenn man ins Reisebüro geht und als Wunsch äußert:" Ich will nicht nach Italien." Bei Nicht-Zielen muß im Grunde immer die Frage kommen: "Was wollen Sie dann statt dessen?"

Ebenso sind Ziele, einen anderen zu verändern, problematisch. Also Ziele, für deren Erreichung sich jemand anderer als der Klient verändern muß. Das wären die Ziele wie: "Mein Chef sollte mir mehr Verantwortung einräumen...." Das Ziel sollte immer im Einflußbereich des Klienten sein. Hier kann höchstens die Frage helfen, "Was können Sie tun, um Ihren Chef davon zu überzeugen, daß er Ihnen mehr Verantwortung einräumt?"

Ebenso schwierig sind Ziele, daß der Coach für den Klienten etwas ändert. Zum Beispiel: "Könnten Sie nicht mal mit meinem Chef reden, ......" oder "Sie sprechen doch sicher nachher noch mit meinem Chef, sagen Sie ihm doch mal, wie Sie das sehen!" Hier versucht der Klient seine Probleme und ihre Lösung auf den Coach zu verschieben. Er selbst braucht dann nicht mehr aktiv zu werden, lernt aber auch nichts dabei. Der Coach kommt dabei automatisch in die Retterrolle und ist damit in ein Spiel eingebunden, bei dem er eigentlich nur verlieren kann.

In den meisten Fällen, in denen Menschen ihre Probleme nicht selbst lösen können, liegt es an ungünstigen Problemdefinitionen. Deshalb kann eine der ersten Interventionen im Gespräch ein sogenanntes Reframing sein. Reframing heißt, der Coach definiert das Problem des Klienten um, möglichst in ein Problem, das leichter lösbar ist. Konkret kann das heißen, daß aus der Definition "Ich kann nicht führen" das Problem wird: Bei ganz bestimmten Mitarbeitern traut er sich nicht, klar zu konfrontieren. Jetzt ist das Problem wesentlich konkreter definiert und der Coach kann besser erkennen, woran er mit dem Klienten arbeiten muß.

Erwartungen des Klienten

Der Klient kommt nicht wie ein unbeschriebenes Blatt in die erste Sitzung, sondern hat jeweils unterschiedliche Erwartungen mit denen man als Coach zunächst umgehen muß.

Dies ist sicherlich der beste Fall, der Klient ist wahrscheinlich kooperativ und verspricht sich Hilfe.

Diese Erwartung ist schon problematischer. Der Klient erscheint entweder angepaßt oder leicht aggressiv. Da kommen Aussagen wie: "Sie werden mir jetzt wahrscheinlich sagen, was ich falsch gemacht habe, und wie ich es besser machen kann". Vorsicht! dabei handelt es sich meistens um ein Spielangebot. Schon bei der ersten Kritik werden Sie wahrscheinlich Rechtfertigungen bekommen, warum er so handeln mußte und Sie sind ganz schnell in ein "Gerichtssaalspiel" verwickelt.

Spätestens bei den ersten Vorschlägen kommt ansonsten das "Ja, aber Spiel".

Diese Erwartung führt zu Mißtrauen auf Seiten des Klienten. Dann ist es erstmal notwendig, über Vertraulichkeit und das Rollenverständnis des Coach zu sprechen. Es muß sehr klar dargestellt werden, über was der Chef informiert wird. Notfalls vorher die Information mit dem Klienten besprechen.

Hier ist es wichtig zu klären, daß der Klient der Fachmann ist und niemand seine Arbeitssituation so gut kennt, wie er. Außerdem sind Vorschläge, die für jemand anderen hilfreich waren, nicht unbedingt auch für ihn die richtigen. Lösungen müssen auch zu ihm passen. Deshalb Vorschlag: " Wir spielen miteinander verschiedene Möglichkeiten von Lösungen durch und Sie bewerten dann, welche für Sie persönlich richtig sind."

Wichtige Punkte im Coachingprozess

Während des Coachinggesprächs wird von dem Coach einiges an Wahrnehmung gefordert. Es sind nämlich im Grunde mehrere Ebenen, die gleichzeitig wahrgenommen werden müssen. Um eine vernünftige Problemanalyse machen zu können, muß der Coach überprüfen, auf welcher Ebene der Klient Probleme hat.

Da gibt es einmal die Ebene, die sein Führungswissen betrifft.

• Verfügt der Klient über das notwendige Führungswissen?

• Kann er die verschiedenen Führungsmittel richtig einsetzen?

• Wenn es auf diesem Bereich Probleme gibt, erklären sie die ganze Problematik oder nur einen Teil davon?

Dann ist es sinnvoll, die Beziehungsebene zwischen Klient und seinen Mitarbeitern anzuschauen.

• Was für eine Beziehung bietet der Klient den Mitarbeitern durch sein Verhalten an?

• Wie reagieren die Mitarbeiter auf das Beziehungsangebot?

• Wie sieht der Klient die Mitarbeiter?

• Was für Beziehungsangebote machen die Mitarbeiter dem Klienten?

• Wie geht der Klient darauf ein?

Gleichzeitig ist die Frage interessant, wie die beiden ihre Kommunikation gestalten. Für die Analyse der Kommunikation benutzt man am besten die Transaktions-Analyse.

• Aus welchen Ichzuständen kommunizieren die beiden miteinander?

• Welche Art von Transaktionen entstehen dabei?

• Sind die Transaktionen hilfreich?

Gleichzeitig sollte der Coach mitreflektieren, wie sich seine Beziehung zum Klienten entwickelt?

• Welche Emotionen entwickle ich als Coach gegenüber dem Klienten?

• Wie beeinflussen möglicherweise diese Emotionen meine Beobachtungen?

• Haben die Emotionen mehr mit mir oder mit dem Klienten zu tun?

• Geht es den Mitarbeitern eventuell ähnlich wie mir?

Aus den Beobachtungen währen des Coachings kann man auch einige Rückschlüsse auf die Persönlichkeit des Klienten ziehen. Man kann sich dann fragen:

• Paßt die Vorgehensweise des Klienten zu seiner Persönlichkeit?

• Welche alternativen Vorgehensweisen würden zur Persönlichkeit des Klienten passen?

• Welches Skript wird beim Klienten deutlich?

• Gehen die Probleme hauptsächlich auf sein Skript zurück?

Weiter ist die Frage wichtig, ob sich Muster erkennen lassen, die alle auf das gleiche Problem zurückgehen. So kann zum Beispiel ein Problem im Gesprächsverhalten dazu führen, daß der Klient sich gegen seine Mitarbeiter nicht abgrenzt, das Gleiche aber auch mit dem eigenen Vorgesetzten nicht tut und sich von anderen Abteilungen immer wieder Arbeit aufhalsen lässt, die nicht in seinen Zuständigkeitsbereich fällt und die seine Arbeitsgruppe zeitlich völlig überlastet.. Das Grundmuster, das daran auffällt ist, daß er Probleme hat, sich durchzusetzen. Das Erkennen solcher Muster ist sehr hilfreich in dem nachfolgenden Coachinggespräch.

• Was gibt es Gemeinsames an den Dingen, die ich beobachte?

• Lassen sich irgendwelche Problemmuster erkennen?

• Gibt es eine gemeinsame Überschrift für mehrere Probleme?

• Wie würde die Überschrift heißen?

Viele Probleme entstehen hauptsächlich durch die Art, wie wir Situationen, Menschen oder deren Verhaltensweisen innerlich einordnen. Jeder ordnet auf Grund seines inneren Bezugsrahmens die Dinge und Ereignisse auf seine ganz eigene Art ein. So hängt vom Bezugsrahmen ab, wie wir emotional reagieren und wie wir uns dann verhalten. Wenn ich den wütenden Mitarbeiter als verständlicherweise überfordert einordne, werde ich anders innerlich und nach außen reagieren, als wenn ich denke, der hat was gegen mich. Insofern ist es wichtig, möglichst viel über den Bezugsrahmen des Klienten herauszufinden.

• Wie sieht er seine Aufgabe als Führungskraft?

• Was ist aus seiner Sicht wichtig?

• Wie setzt er Prioritäten?

• Warum setzt er sie so?

• Was hat Sie auf die Notwendigkeit eines Coachings gebracht?
• Worin besteht aus Ihrer Sicht das Problem des Klienten?
• Wann wäre ich als Coach aus Ihrer Sicht erfolgreich?
• Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Coaching ?
• Welche Erwartungen und Wünsche haben Sie an mich?
• Haben Sie mit Ihrem Mitarbeiter schon über Ihr Vorhaben gesprochen? Was haben Sie ihm gesagt? Wie hat er reagiert?
• Wie wird Ihr Mitarbeiter es vermutlich auffassen, wenn Sie ihm Ihren Vorschlag unterbreiten?
• Welches wäre der sicherste Weg, ihm das Coaching zu vermiesen?
• Wie könnte man ihn am ehesten dazu gewinnen?
• Wie werden seine Kollegen auf das Coaching reagieren?
• Wird das für die Zielerreichung eher hilfreich oder eher hinderlich sein?
• Was können Sie tun und was kann ich tun, um den Erfolg des Coaching sicherzustellen?

• Auf wessen Initiative ging das Coaching zurück?
• Wie steht der Klient dazu?
• Welche Auswirkungen kann die Tatsache des Coachings auf den Chef oder Kollegen haben?
• Wie wird das von Chef oder Kollegen eingeschätzt?
• Wie geht es dem Klienten mit dieser Einschätzung?
• Gibt es konkrete Hinweise auf eventuelle negative Einschätzungen?
• Oder handelt es sich um Phantasien des Klienten?
• Wie sieht der Klient das Problem?
• Welche Lösungsversuche gab es schon von seiner Seite?
• Woran sind die Lösungsversuche gescheitert?
• Warum soll das Problem gerade jetzt angegangen werden?
• für wen ist das Problem noch ein Problem?
• Wie würden diese Personen das Problem definieren?
• Wenn sich an dem Problem nichts ändert, was wird dann passieren?
• Gibt es Situationen, wo das Problem nicht auftaucht?
• Gibt es Situationen, wo es weniger oder mehr auftaucht?

• Was hat Sie veranlaßt nach Coaching zu fragen?
• Was ist aus Ihrer Sicht das Problem?
• Was müßte passieren, damit Sie am Ende dieser Sitzung das Gefühl haben, das Coaching hat Sie wirklich weitergebracht?
• Woran würden Sie merken, daß das Coaching für Sie erfolgreich war?
• Was soll für Sie anders sein am Ende dieser Sitzung?
• Welche Punkte wollen Sie für sich klären?
• Wo sehen Sie Ihre Stärken und Schwächen bei der Mitarbeiterführung?
  

• Verfügt der Klient über das notwendige Führungswissen?
• Kann er die verschiedenen Führungsmittel richtig einsetzen?
• Wenn es auf diesem Bereich Probleme gibt, erklären sie die ganze Problematik oder nur einen Teil davon?

• Was für eine Beziehung bietet der Klient den Mitarbeitern durch sein Verhalten an?
• Wie reagieren die Mitarbeiter auf das Beziehungsangebot?
• Wie sieht der Klient die Mitarbeiter?
• Was für Beziehungsangebote machen die Mitarbeiter dem Klienten?
• Wie geht der Klient darauf ein?

• Aus welchen Ichzuständen kommunizieren die beiden miteinander?
• Welche Art von Transaktionen entstehen dabei?
• Sind die Transaktionen hilfreich?

• Welche Emotionen entwickle ich als Coach gegenüber dem Klienten?
• Wie beeinflussen möglicherweise diese Emotionen meine Beobachtungen?
• Haben die Emotionen mehr mit mir oder mit dem Klienten zu tun?
• Geht es den Mitarbeitern eventuell ähnlich wie mir?

• Paßt die Vorgehensweise des Klienten zu seiner Persönlichkeit?
• Welche alternativen Vorgehensweisen würden zur Persönlichkeit des Klienten passen?
• Welches Skript wird beim Klienten deutlich?
• Gehen die Probleme hauptsächlich auf sein Skript zurück?

• Was gibt es Gemeinsames an den Dingen, die ich beobachte?
• Lassen sich irgendwelche Problemmuster erkennen?
• Gibt es eine gemeinsame Überschrift für mehrere Probleme?
• Wie würde die Überschrift heißen?

• Wie sieht er seine Aufgabe als Führungskraft?
• Was ist aus seiner Sicht wichtig?
• Wie setzt er Prioritäten?
• Warum setzt er sie so?