Teamentwicklung versus Coaching
Sind Teamentwicklungsmaßnahmen wirklich immer das Mittel der Wahl, wenn es „im Team klemmt“? Man erhält als Berater den Anruf einer Firma auf der Suche nach Hilfe, man bekommt geschildert „das Team funktioniert nicht so, wie es soll“, „im Team gibt es Konflikte“, „die Arbeitsleistung im Team ist keineswegs zufriedenstellend“ – und weil das alles am Team liegt, soll nun etwas mit dem Team geschehen! Wird ja auch Zeit!
Sieht man dann genauer hin, wird man oft genug feststellen, dass ein anderer Ansatz sehr viel größere Chancen für Erfolg bietet. Zum Beispiel bei dem gar nicht so seltenen Fall, dass das „Team“ gar kein Team ist. Häufig wird nämlich schon mit den Begrifflichkeiten falsch umgegangen. Denn wenn es sich um eine Ansammlung von „Einzelkämpfern“ handelt, die in einer Arbeitsgruppe oder Abteilung zusammengefasst sind, aber alle parallel mehr oder weniger das gleiche machen, so findet keine echte Teamarbeit statt. In einem Team arbeiten Menschen gemeinsam miteinander, nicht nebeneinander her. Und wenn keine Teamarbeit stattfindet, dann sind auch Teamentwicklungsmaßnahmen überflüssig!
Trotzdem läuft aber etwas schief, was kann man also tun? Versucht man dem Problem inhaltlich näher zu kommen, stellt man oft fest, dass Führungsprobleme der eigentliche Kern der Sache sind. Zwar äußern sich die Symptome im sogenannten Team, Symptome wie Verärgerung bei den Mitarbeitern, ein hoher Krankenstand oder eine Häufung von Kündigungen. Doch nun auch beim Team anzusetzen, liefe an der Sache vorbei. Denn wenn die Führungskraft ihre Führungsaufgaben vollständig wahrnehmen würde, gäbe es die Symptome nicht.
Welche Rolle die Führungskraft bei der Qualität eines Teams spielt, hat sich in einem Experiment gezeigt, dass ein großer Konzern durchgeführt hat. Die Führungskräfte von Teams mit herausragender Leistung wurden getauscht mit jenen von Teams mit durchschnittlicher Leistung. Innerhalb kurzer Zeit waren aus den vorher durchschnittlichen Teams mit den neuen Führungskräften hervorragende geworden, während die ehemals hervorragenden Teams unter den anderen Führungskräften bald auch nur noch durchschnittliche Leistungen zeigten.
Oft übernehmen Teamentwickler, die sich heutzutage auch gern Teamcoach nennen, die Aufgabe, ein „schwieriges“ Team wieder auf die Reihe zu bringen. Doch sie sollten sich kritisch fragen, ob sie nicht einfach die Aufgaben und Funktionen der Führungskraft übernehmen, indem sie in einem Workshop mit dem Team beispielsweise die Probleme herausarbeiten, aufdecken, wo Kompetenzen nicht klar sind, Regeln für den Umgang miteinander erarbeiten etc. In solchen Workshops ist es auch oft genug vorgekommen, dass eine Führungskraft, die ihr Team für schwierig, anspruchsvoll oder kindisch hält, deshalb den Impuls hat, das Team verändern zu wollen. Also versucht sie, den Ablauf des Workshops in die Hand zu nehmen und zu gestalten, ohne jedoch die Verantwortung dafür zu übernehmen. Die liegt ja beim Teamentwickler.
Jeder Teamentwickler, der schon einmal das Pech hatte, in diese Situation zu geraten, weiß, dass sein Workshop gestorben ist, wenn er sich auf ein solches Verhalten einer Führungskraft einlässt. Was dem Vorgesetzten allerdings manchmal sogar entgegenkommt, weil das ja seine Sicht des Teams zu bestätigen scheint. Wenn sogar der Teamcoach scheitert, ist doch klar erwiesen, wie schwierig sein Team ist! Und oft ist die Situation nach solch einem missglückten Workshop hinterher noch schwieriger als vorher.
Ein weiteres Problem bei diesem Ansatz ist, dass auch ein geglückter Workshop keine Garantie für eine dauerhafte Besserung ist. Denn die Schwierigkeit besteht ja darin, dass die Führungskraft nicht in der Lage ist, ihre Mitarbeiter zu einer konstruktiven Zusammenarbeit zu bewegen. Und es ist keineswegs gesagt, dass sie im Workshop gelernt hat, was sie in Zukunft anders machen muss. Wenn der Vorgesetzte aber mit seinem bisherigen Verhalten fortfährt, wie lange werden dann die Auswirkungen der Teamentwicklung halten? Wahrscheinlich wird es bald wieder ähnliche Probleme wie vorher geben.
In solchen Situationen kann ein Coaching der Führungskraft für das Unternehmen effektiver und billiger sein, mit dem Zusatznutzen, dass die Führungskraft dabei lernt, wie sie auch in Zukunft mit schwierigen Situationen im Team umgehen kann. Manchmal genügen dazu schon ein bis zwei Sitzungen.
Auch wenn es zwei Abteilungen sind, die miteinander Probleme haben, kann ein Coaching der Führungskräfte gute Dienste leisten. So war es zum Beispiel bei einer Bank, wo es Konflikte gab zwischen der Abteilung der Firmenkundenberater und der Kreditabteilung. Konflikte, die natürlich zum Teil auch systembedingt waren, weil die einen möglichst viel Umsatz machen wollten, auch wenn die Sicherheiten vielleicht nicht immer so optimal waren. Während die anderen aus Angst vor faulen Krediten größten Wert auf die Sicherheiten legten und damit ihre Kollegen verärgerten, die sich in ihrer Arbeit behindert fühlten.
Die Konflikte nahmen ein solches Ausmaß an, dass der Wunsch entstand, man solle doch eine Teamentwicklung für beide Abteilungen zusammen machen. Man bot mir diesen Auftrag an, doch ich konnte die Personalabteilung davon überzeugen, dass ein Coaching für die beiden Abteilungsleiter wahrscheinlich zu besseren Ergebnissen führen würde.
Meine erste Hypothese, dass es wohl ein Konflikt zwischen den Abteilungsleitern sei, der auf der unteren Ebene ausgetragen wurde, bestätigte sich nicht. Es zeigte sich, dass die beiden Abteilungsleiter, bei aller Unterschiedlichkeit ihrer Führungsstile, hervorragend miteinander klarkamen. Also habe ich sie beide gemeinsam beraten, wie sie den Workshop mit den beiden Abteilungen selbst leiten können. Wir arbeiteten ein Design für den Workshop aus, besprachen, wo welche Fallen lauern könnten und wer wann und wie eingreifen kann. Schließlich führten sie den Workshop mit ihren Mitarbeitern gemeinsam durch und waren hinterher vollkommen begeistert, wie gut es gelaufen war. Außerdem hatten beide das Gefühl, sehr viel darüber gelernt zu haben, wie man mit schwierigen Situationen fertig werden kann. Die meisten Konflikte zwischen den beiden Abteilungen konnten geklärt werden, nur zwei Mitarbeiter lagen noch im Clinch miteinander. Zu diesem Problem machte ich eine weitere Coachingsitzung, wo Maßnahmen mit den Führungskräften entwickelt wurden, die sie selbst umsetzten. Für die Vorgesetzten brachte dieses Vorgehen einen Gewinn an Autorität und Ansehen bei ihren Mitarbeitern und für die Bank hat es sich finanziell gelohnt: Statt der ursprünglich für die Teamentwicklung vorgesehenen vier vollen Seminartage entstanden nur Kosten für einen Tag!
Ein Beispiel für eine fehlgeschlagene „Teamentwicklung“ lieferte eine Firma, die einen Workshop wollte, bei dem sich dann herausstellte, dass das Team ganz wunderbar zusammenarbeiten konnte. Das Problem war vielmehr, dass der Teamleiter seine Leitungsfunktion nicht wahrnahm, denn sein Vorgesetzter hatte dieses Team früher geführt und nicht wirklich an ihn abgegeben. Da er darüber hinaus das Gefühl hatte, es so gut wie sein Chef ohnehin nicht zu können, nahm er auch nie von sich aus die Leiterposition ein. Wie dem Moderator bald klar wurde, war bei dieser Veranstaltung das Team überflüssig!
Mit all dem will ich nun natürlich keineswegs sagen, dass Teamentwicklungsmaßnahmen niemals richtig sind. Ich halte Teamentwicklungsmaßnahmen dann für falsch, wenn sie einfach automatisch eingesetzt werden, weil das Team momentan Probleme hat.
Sinnvoll sind Teamentwicklungsmaßnahmen, wenn zum Beispiel ein ganz neues Team zusammengestellt wird, das möglichst schnell effizient und vertrauensvoll zusammenarbeiten soll. Dann können die richtigen Maßnahmen einen Teamentwicklungsprozess verkürzen, der ansonsten mehr Zeit in Anspruch genommen hätte.