Und es geht doch!

Als Führungskraft mit Disziplinarfunktion coachen? Von vielen wird hier ein Gegensatz konstruiert zwischen Beraten und Beurteilen. Leichtfertig wird dann die Schlussfolgerung gezogen: Da es ein Gegensatz ist, kann eine Führungskraft nicht coachen. Dabei wird übersehen, dass Coaching schon immer ureigenste Führungsaufgabe war. Erfolgreiche Führungskräfte haben ihre Mitarbeiter schon immer gecoacht - es wurde nur nicht so genannt.

Wenn nämlich Coaching definiert ist als:"... Ziel ist es, bei der Bewältigung von Motivations-, Führungs- und Organisationsproblemen, aber auch bei persönlichen Problemen und Krisen zu helfen.", dann tut eine gute Führungskraft genau das. Sie reflektiert die unterschiedlichen Rollen einer Führungskraft:

• Förderer
• Beurteiler
• Motivator
• Delegierer
• Forderer
• Richtungsweiser
• ...

und viele mehr. All diese Rollen haben Überschneidungsgebiete. Aus all diesen unterschiedlichen Rollen ergeben sich Zielkonflikte, und damit Restriktionen - aber auch Freiheiten - für die Führungskraft. Warum jetzt ausgerechnet der Zielkonflikt zwischen Coachen und Beurteilen nicht handhabbar sein soll, ist zumindest zu hinterfragen.
So muss z.B. der Fußballcoach seine Spieler beurteilen, um zu entscheiden in welchem Punkt er ihn fördern kann, wo er ihn fordern muss.

Die coachende Führungskraft hat in einigen Punkten sogar Vorteile gegenüber dem externen Coach. Ein externer Coach ist bei der Beurteilung von Fortschritten auf die Berichte des Coachees oder Rückmeldungen seitens der Firma angewiesen. Eine Führungskraft kann oft sehr schnell und unmittelbar beurteilen, inwieweit die im Coaching angewandten Interventionen nützlich und hilfreich waren. Sie kann dann gegebenenfalls viel schneller gegensteuern.
Selbstverständlich gibt es Bereiche und Themen, für die ein externer Coach der geeignetere Berater ist. Hier unterscheiden zu können - auch das zeichnet die gute Führungskraft aus.
Die Führungskraft als Coach verbietet sich z.B., wenn der Mitarbeiter kein Vertrauen zur Führungskraft hat oder diese nicht akzeptiert. (Obwohl ich behaupte, dass die Führungskraft dann auch in anderen Rollen ein Problem mit diesem Mitarbeiter hat.) Schwierig wird es sicher auch, wenn es im Coaching um den Umgang mit Vorgesetzten geht.

Die größte Schwierigkeit ist nicht die Rolle an sich, sondern die Fähigkeit der Führungskraft, zu coachen. Und diese lässt sich trainieren, bzw. das notwendige Wissen vermitteln. Unter Umständen versteht sie dann mehr vom Coaching, als mancher Externe, der sich so nennt.

Frank Labitzke (frank.labitzke@konstanzer-seminare.de)