Das Maß aller Dinge

Kennen Sie eine Firma, die nicht von massiven Veränderungen in Ablauf- oder Aufbauorganisation betroffen ist? Wohl kaum. Und immer mehr Betriebe holen sich dazu externen Rat und Begleitung. Mit manchmal sehr ungewollten Folgen.

Ich kenne da einige externe Trainer, die betätigen sich als Guerilla. Natürlich nur zum Wohle des Auftraggebers. Diese Buschkämpfer starten mit dem Auftrag für ein Führungstraining, erkennen Veränderungsbedarf und versuchen dann, ohne Auftrag umwälzende Veränderungen in der Gesamtfirma in Gang zu setzen. Aber anders als der Vietkong fallen Sie dabei auf die Nase. Das System ist in aller Regel stärker. Dann gibt es andere, die solche Umwege nicht beschreiten. Sie wissen von vornherein, was dem Betrieb guttut und verordnen ihre Medizin. Leider ist es in der Medizin so, daß 80% aller verordneten Medikamente nicht genommen werden. Das bezeichnet man als Compliance-Problem. Ähnlich verhält es sich im Betrieb. Die Mitarbeiter und Manager wollen die verordnete Change-Medizin nicht schlucken. Woran liegt das? Niemals am objektiven Veränderungsbedarf. Immer an der subjektiven Wahrnehmung desselben: Der Mensch ist das Maß aller Dinge. Das ist den meisten Projektleitern nicht genügend klar.

"Der Mensch ist das Maß aller Dinge." Pathagoras

Der Engpaß Mensch taucht bereits bei der Auftragsklärung auf. Egal, ob ein externer Berater, ein interner Personal- oder Unternehmensentwickler oder ein Projektmanager mit dem Veränderungsprojekt betraut wird - meist hakt es schon bei der Auftragsvergabe. Der Auftrag zur Veränderung ist nämlich häufig widersprüchlich. "Es muß etwas getan werden!" Darüber sind sich alle einig. Der Vorstand sagt: "Die Führungskräfte müssen besser führen." Die Führungskräfte meinen: "Die Kompetenzen müssen klarer abgegrenzt werden." Die Mitarbeiter klagen: "Der Info-Fluß muß besser werden." Und Sie als betrauter Change-Manager können nur fragen: "Wer definiert denn nun das Feld, das verändert werden muß?" Wer definiert, was als Veränderungserfolg anzusehen ist? Woran merkt man, daß Erfolg eingetreten ist? Wenn Sie hier mit Ihrer Auftragsklärung nicht wirklich den Auftrag klären, verrennt sich Ihr Projekt im Nebel.

Klären Sie unbedingt auch die implizite Bedeutung des Auftrags. Wenn der Vorstand beispielsweise fordert "Die Führungskräfte müssen besser führen", dann impliziert das: Der Mißerfolg liegt an den Führungskräften! Logisch, daß die Führungskräfte dann den Change-Auftrag sabotieren oder aussitzen. Klären Sie auch die Vorgeschichte. Vestigia terrent, sagt Horaz und empfiehlt dem Change-Manager die Frage: Welche Veränderungsversuche hat es vorher schon gegeben? Mit denen müssen Sie dann keinen Versuch mehr machen. Die haben nicht funktioniert.

Klären Sie schließlich stets Ihre eigene Rolle. Wenn ich der fünfte Berater bin, liegt die Frage nahe: Was soll ich denn anders machen als die anderen? Warum denkt der Auftraggeber, daß gerade ich das Problem lösen kann? Es kann nämlich passieren, daß es zum Systemmuster gehört, sich über den Verschleiß von Beratern zu beweisen, daß das Problem eben unlösbar ist. Läßt man sich - zumal als internen Beauftragter - nicht gern verschleißen, muß man das Problem zuerst an dieser Verschleißhaltung anpacken. Also: Finden Sie heraus, welche Rolle der Auftraggeber von Ihnen erwartet. Spielen Sie die Implikationen dieser Rollenerwartung durch und prüfen Sie, ob die Konsequenzen für Sie tragbar sind.

Erst wenn Ihre Auftrag klar ist, können Sie das eigentliche Veränderungsproblem anpacken. Mit der Problemfeld-Analyse. Ein Beispiel. Ein Betrieb führt ein Produktionsplanungs- und -steuerungssystem (PPS) ein. Wochen nach Einführung der großflächigen EDV unterlaufen den Mitarbeitern immer noch recht viele Fehlbedienungen. Trotz umfassender Schulung. Man ermahnt die Mitarbeiter. Das Projekt-Team diskutiert die Problematik in den Teamsitzungen. Workshops werden abgehalten, in denen die Vorteile des neuen Systems noch einmal herausgestellt werden. Die Fehlbedienungen bleiben. Die Manager machen mehr Druck. Nichts bessert sich. Warum nicht? Weil die Lösungsansätze allesamt am eigentlichen Problem vorbeigehen.

Das eigentliche Problem trifft man nämlich nicht, indem man auf Verdacht mit Workshops oder Ermahnungen nach den Mitarbeitern wirft. Bevor man Penicillin spritzt, sollte man herausbekommen, welche Krankheit man eigentlich kurieren will. Das heißt: Aktionismus ist gut, aber Analytik ist besser. Eine saubere Problemfeld-Analyse kann dabei nur systemisch sein. Denn ein Problem kommt nie allein, sondern immer vernetzt. Das gilt besonders für Veränderungsprojekte mit ihren vielen, schlecht vorhersehbaren Auswirkungen. Eine saubere Problemfeldanalyse liefert eine klare Definition des Problems unter anderem nach folgenden Kriterien: Was ist das Problem? Wer ist daran beteiligt, davon betroffen? Was sind die wichtigsten Ziele der Beteiligten, Betroffenen?

Stellt man diese Fragen, kommt man recht schnell darauf, wieso die Mitarbeiter die PPS-Einführung still behindern. Eines oder mehrere ihrer - bisher unberücksichtigen Ziele - wurde verletzt. In unserem Fall wurde das Interesse der Mitarbeiter an Kontinuität mißachtet: "Das ist nur wieder so eine Mode, die in vier Wochen vergessen sein wird." Daher der stille Widerstand. Als man das endlich bemerkt, ist es natürlich schon fast zu spät.

Deshalb gehört eine Problemfeldanalyse an den Anfang jedes Change-Projektes. Damit identifizieren Sie schon ex ante die tangierten Ziele und folgerichtig die Konflikt- und Problemfelder. Daneben bereinigt Ihre Analyse Unklarheiten. Wenn das Projekt beispielsweise von Produktvorteil spricht, dann garantiert die Problemfeldanalyse, daß alle Beteiligten darunter das gleiche verstehen. Und nicht der Verkauf einen niedrigen Preis, Marketing eine lange Lebensdauer und F&E eine hohe Motordrehzahl. Ganz nebenbei vermindert die Problemfeldanalyse auch den Ressort-Egoismus im Betrieb, indem sie zum Prozeßdenken zwingt.

Ein Problem kommt selten allein. Es kommt immer vernetzt. Also analysiert die Problemfeldanalyse das ganze System, mit dem das Problem interagiert: systemische Analyse.

Mit der Problemfeldanalyse haben Sie die Elemente des Systems identifiziert, die an der Veränderung beteiligt oder davon betroffen sind. Diese Elemente setzen Sie nun in den Zusammenhang. Das passiert in Miniszenarien: Welche Auswirkungen hat eine Veränderung von x auf y? Was passiert wo, wenn wir z ändern? Auch als ungeübter Systemiker erkennen Sie recht schnell die wesentlichen Kreisläufe und Rückkopplungen des Systems. Da gibt es aufschaukelnde und abschwächende Schleifen, Anlassereffekte, stabilisierende Kreisläufe, Zeitbomben und Sackgassen, gefährliche und aussichtsreiche Verläufe. Jedes Szenario liefert Ihnen Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Zielerreichung, Kontrollen und Frühwarnsysteme.

Auftragsklärung - Problemfeldanalyse - Miniszenarien: Sie sind nun auf Ihr Projekt vorbereitet. Sie haben dem potentiellen Bremsfaktor Mensch einen klaren Auftrag abgerungen, seinen Einfluß abgesteckt und sein Verhalten im Prozeß simuliert. Jetzt können Sie ihn direkt angehen. Denn sobald Sie Ihr Projekt tatsächlich starten, wird der Prozeß von den psychologischen Implikationen bei den betroffenen Menschen determiniert. So haben beispielsweise hierarchiegewohnte Führungskräfte teilweise große Schwierigkeiten, sich mit der veränderten Bedeutung von Hierarchie in der Projektarbeit zurechtzufinden. Projektarbeit ist aber notwendig, um zum Beispiel Total Quality Management (TQM) einzuführen.

Sobald Sie aber TQM einführen, zwingen Sie die Führungskräfte implizit, sich mit ihrem inneren Führungsverständnis sehr kritisch auseinanderzusetzen. Sehen Sie diese psychologische Implikation nicht voraus, ist Ihr Projekt in Schwierigkeiten. Implikationen dieser Art treten auf vier verschiedenen Ebenen mit aufsteigender Dramatik des potentiellen Widerstandes auf.

Wer umstrukturiert, sollte nicht mit dem ungezügelten Enthusiasmus seiner Mitarbeiter und Manager rechnen. So haben Führungskräfte, die hierarchische Strukturen gewohnt sind, teilweise große Probleme, sich mit der veränderten Bedeutung von Hierarchie bei Projektarbeit zurechtzufinden. Projektarbeit ist aber zwingend notwendig, um beispielsweise Total Quality Management (TQM) erfolgreich zu realisieren. Die alte, hierarchiezentrierte Einstellung der Manager paßt nicht zur zeitgemäßen, projektbezogenen Organisation.

Wohlgemerkt: Was den Wandel behindert ist nicht mangelndes technisches Verständnis oder Wissen der Manager. Es ist ihre Einstellung. Beachten Sie diese psychologische Komponente bei Ihrem Veränderungsmanagement nicht oder nicht genügend, machen Sie sich selbst das Leben schwer. Dabei ist der Widerstand, den Sie latent oder offen von Ihren Managern und Mitarbeitern erwarten können, von der Eingriffsebene Ihres angestrebten Wandels abhängig:

Die Verhaltensebene. Den geringsten Widerstand können Sie erwarten, wenn Sie nur eine Veränderung des Verhaltens anstreben. Wenn beispielsweise Außendienstmitarbeiter ihre Verkaufsfähigkeiten auch dem Innendienst gegenüber anwenden sollen. Beim Kunden sind sie in der Lage, ein ausgezeichnetes Verkäuferverhalten zu zeigen. Sollen sie zum Beispiel aber im Rahmen von TQM mit der Kundendienstannahme Bedingungen aushandeln, scheint es, als seien ihre Fähigkeiten wie weggewischt. Zwar werden sich einige Verkäufer auch hier zunächst gegen die verlangte Veränderung sperren, doch dieser Widerstand ist mit Geduld und etwas Führungskompetenz durchaus überwindbar.

Die Ebene der Fähigkeit und Kompetenz. Ungleich schwieriger liegt die Situation, wenn Sie von den Mitarbeitern erwarten, daß sie zusätzliche Fähigkeiten und Kompetenzen erwerben sollen. Beispielsweise bei der Einführung eines PPS-Systems (Produktionsplanung und -steuerung) müssen Mitarbeiter lernen, mit der EDV umzugehen. Hier entstehen häufig Ängste, ob das Neue bewältigt werden kann: "Schaff ich das, in meinem Alter?" Diese Ängste können zu unerwartet hohen Widerständen führen. Um sie zu überwinden, braucht eine Führungskraft sehr hohe Führungskompetenz, insbesondere auf der psychologischen und emotionalen Seite.

Die Ebene der Glaubenssätze. Gegen das Konzept der Gruppenarbeit beim Lean Management entsteht bei Führungskräften häufig Widerstand, weil sie den festen Glaubenssatz haben, daß Arbeitsgruppen mit hoher Eigenverantwortung und Selbststeuerung nicht wirklich funktionieren können. Die Folge: Sie greifen immer wieder in das Gruppengeschehen ein und führen auf die alte Art und Weise. Einen solchen Manager "ändern" zu wollen, verlangt Coaching-Kompetenz. Denn der Manager weiß tatsächlich nicht, was er da tut. Weil er seine Glaubenssätze nicht mehr auf ihren Wahrheitsgehalt überprüft. Deshalb heißen sie so. Wenn Sie von einem Mitarbeiter oder Manager verlangen, etwas zu tun, was gegen einen seiner Glaubenssätze verstößt, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, daß es tatsächlich nicht funktionieren wird. Und dann wird der Betreffende hoch erhobenen Hauptes und in aller Unschuld auch noch behaupten: "Ich wußte gleich, daß das nicht funktioniert." Eben deswegen hat es nicht funktioniert: self-fulfilling prophecy.

Die Ebene der Identität. Einen noch massiveren Eingriff bedeuten Veränderungsprozesse, bei denen die Betroffenen ihre berufliche Identität innerhalb des Betriebes oder gar ihrem gesamten Umfeld neu definieren müssen. Wenn zum Beispiel eine Bank von ihren Schalterangestellten erwartet, daß sie auch aktiv die Leistungen der Bank verkaufen, kann das für die Mitarbeiter zu einem echten Identitätsproblem werden. Früher waren sie Betreuer und Berater des Kunden und jetzt sollen sie ihm plötzlich Leistungen "andrehen". Dieses Problem ist nicht allein durch Verkaufsschulungen in den Griff zu bekommen. Bei Identitätsproblemen ist der Widerstand in der Regel am höchsten.

Aktionismus ist gut Analytik ist besser. Bevor man Penicillin spritzt, sollte man herausfinden, welche Krankheit man eigentlich kurieren will.

Diese vier Ebenen lassen sich natürlich nicht immer strikt trennen. Dennoch ist es sinnvoll, wenn Sie vor angestrebten Veränderungen herausfinden, auf welcher psychologischen Ebene Ihre Mitarbeiter und Manager betroffen sein werden. Damit Sie von der Stärke des Widerstands nicht überrascht werden und rechtzeitig in die richtige Tool-Schublade greifen können. Wie überwindet man nun den Widerstand der Mitarbeiter und Manager? Reden Sie mit den Leuten, coachen Sie sie, gehen Sie auf Ihre Ängste ein. Lösen solche Tips zwischenzeitlich auch bei Ihnen Brechreiz aus? Um Mißverständnissen vorzubeugen: Solche Tips sind berechtigt. Genauso berechtigt wie Penicillin. Nur: Wer keine Ahnung davon hat, wie eine Infektion funktioniert, dem hilft auch die dickste Penicillin-Spritze nichts.

Widerstand zu überwinden heißt in erster Linie, nicht am Widerstand anzusetzen. Wer keinen Schnupfen haben will sollte nicht versuchen, Schnupfen zu vermeiden, sondern gesund zu bleiben. Das Gegenteil von Widerstand ist nicht Widerstandslosigkeit, sondern die Bereitschaft der Mitarbeiter, an den geplanten Veränderungen mitzuwirken. Diese Aussage hat zwar für die meisten Unternehmenskulturen hypothetischen Charakter. Aber ich will einmal davon ausgehen, daß Sie zumindest versuchen, etwas daran zu ändern. Wenn dem so ist, dann interessieren Sie sich für die Determinanten der Bereitschaft, an einem Prozeß mitzuwirken. Diese Bereitschaft entsteht bei Managern und Mitarbeitern dann, wenn für sie die Summe aus

Wenn Sie die Veränderungsbereitschaft Ihrer Manager und Mitarbeiter erhöhen wollen, werden Sie also zuerst prüfen, wie stark die einzelnen Faktoren U, V, W und K ausgeprägt sind:

U - Unzufriedenheit mit dem Status Quo. Ist ein Mitarbeiter mit der Situation eigentlich ganz zufrieden, so zeigt er natürlich wenig Bereitschaft, daran irgendetwas zu verändern. Übt man nun Druck auf ihn aus, so erhöht sich zwar seine Unzufriedenheit. Aber weniger mit der Situation, als vielmehr mit Ihnen und Ihrem Führungsstil. Gleichwohl gibt es Situationen, wo Druck hilfreich sein kann - wenn Sie damit gezielt umgehen können. So können Sie beispielsweise "Druck machen", indem Sie die Bedeutsamkeit der Veränderung für Sie herausstellen und aufzeigen, was aus Ihrer Sicht - mit dem Produktionsergebnis, nicht mit dem Betroffenen! - passieren wird, wenn es so weiterläuft wie bisher. Effektiver ist es jedoch, den Betroffenen intrinsisch den Druck erhöhen zu lassen. Dazu können Sie ihn beispielsweise fragen, was denn wohl geschieht, wenn es noch fünf Jahre so weiterläuft. Oder Sie lassen ihn nach Möglichkeiten suchen, die Unzufriedenheit zu erhöhen, indem Sie ihn fragen, was denn noch geschehen muß, damit er etwas verändert.

V - gemeinsam geteilte Vision. Unzufriedenheit alleine läßt mindestens zwei Wege offen, damit umzugehen. Entweder Resignation - es läßt sich halt nichts ändern - oder Aufbruch zu neuen Ufern. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter und Manager zum Aufbruch bewegen möchten, müssen Sie ihnen die neuen Ufer zeigen. Auf PE-Deutsch heißt das: Vision. Jemand, dem es in Hamburg nicht mehr gefällt, wird nicht lossegeln, bevor er weiß, ob es ihm da, wo er hin will, besser gefällt. Häufig werden Sie jedoch bei Ihren Visions-Gesprächen erleben, daß Mitarbeiter und Manager sagen, sie wissen nur, es solle anders sein - sie haben jedoch keine Vorstellung davon, wie dieses Anders ist.

Das ist normal. Wir sind schon so aEg (ans Elend gewöhnt), daß nur noch die Unzufriedenheit bewußt ist - die Ursache dafür ist im Unterbewußtsein verschwunden. Deshalb müssen Sie sie ausgraben. Wer ein Problem hat, hat auch die Lösung dazu. Er weiß es nur noch nicht. Ohne eine Vorstellung von einer besseren Situation hätte niemand ein Problem mit der aktuellen Lage. Wege, diese Vorstellung wachzurufen, können zum Beispiel Fragen sein wie: "Woran merken Sie, daß Sie Ihr Problem bewältigt haben?" "Angenommen, heute nacht passiert ein Wunder, was wäre dann morgen wie anders?"

W - Wissen über erste durchführbare Schritte zur Veränderung. Ist dem Mitarbeiter oder Manager unklar, wie er oder Sie ans Ziel gelangen, wird er auch keinen Schritt gehen. In diesem Fall müssen Sie zumindest erste Schritte erarbeiten. Ganz wichtig ist, diese Schritte gemeinsam zu erarbeiten, um Passivität vorzubeugen. Gemeinsam heißt nicht: Sie müssen machen, was der Mitarbeiter will. Gemeinsam heißt: Jeder muß mitreden können, sonst gibt es keinen Deal. Hilfreiche Fragen sind (Umkehrtechnik): Wie kann ich es schlimmer machen? Wie kann ich den augenblicklichen Zustand systematisch erzeugen? Die Ideen über den Weg in die Krise setzen automatisch Ideen frei über den Weg aus der Krise heraus. Weitherin hilfreich ist es, Zwischenziele zu formulieren und Methoden zu entwickeln.

K - Gesamtkosten der Veränderung. Manchmal liegt mangelnde Motivation zur Veränderung auch an zu hoch eingeschätzten psychologischen Kosten der Veränderung. Hier ist es wichtig, gemeinsam mit den Beteiligten hinzuschauen, welche Kosten real eintreten und welche nur in Befürchtungen und Ängsten. Bei den realen Kosten kann es notwendig sein zu hinterfragen, unter welchen Bedingungen der Betroffene denn bereit ist, den Veränderungsprozeß zu unterstützen.

Das alles wissen Sie und Ihre Führungskräfte mehr oder weniger. Und trotzdem klappt es nicht so, wie es sollte/müßte. Was nur wieder beweist: Nicht das Kognitive ist der Engpaß. Daß Veränderungen psychologisch unterbetreut sind, liegt nicht an unserem mangelnden Wissen, sondern an unserer mangelnden Umsetzung - aber das ist wieder ein anderes Thema.

"Transitions are generally undermanaged. What tends to be undermanaged is the behavioral rather than the technical side of the process." Robert Quinn